Стимул проявляется у людей как внешнее и внутреннее вознаграждение. Например, если начальник подарит успешному работнику путевку на курорт, это будет внешнее вознаграждение. А вот если работник чувствует себя удовлетворенным, когда справляется с планом на день, то это внутреннее вознаграждение. Для того чтобы раскрыть потенциал сотрудников на максимум, необходимо использовать оба вида мотивации.
Проще всего, конечно, организовать материальное стимулирование. Например, лучший сотрудник месяца получает премию в 25% от зарплаты. Если в вашей фирме преимущественно молодые сотрудники, то можете использовать соревновательный элемент («лучший сотрудник», «максимальное количество продаж» и т.д), если более зрелого возраста, то делайте акцент на работе в команде.
С внутренними вознаграждениями все гораздо сложнее. Получать удовлетворение от работы не всегда бывает возможным. В современных книгах по управлению персоналом нередко упоминают, что основа подобной мотивации – это оценка личного вклада. Если сотрудник видит, что его труд реально приносит фирме пользу, а начальство это ценит, его эффективно заметно повышается.
Вы можете объяснять личный вклад каждому индивидуально либо на общих собраниях. Например, подойти к главному бухгалтеру во время обеда и сказать, как вы цените его работу и как сильно это упрощает жизнь остальному руководству. Либо во время совещания, раздавая указы, упомянуть, что сотрудник N внес огромный вклад в общее дело на прошлой неделе.
Прямого расхваливания тут нет, но зато человеку становится невероятно приятно, у него появляется стимул работать еще усерднее. Игнорируя достижения персонала, вы добьетесь только ухудшения качества и эффективности их труда.
Однако становиться «очень добрым начальником» также не стоит. Сотрудники те же люди, они чувствуют искренность и справедливость. Если у них что-то не получилось – так и скажите, можете даже сделать выговор, однако если задача выполнена изумительно, обязательно должна последовать похвала.
Последний пункт – участие в принятии решений и карьерный рост. В Японии очень часто молодых сотрудников ставят на руководящие должности на 1-2 недели, чтобы они поняли, как именно нужно работать сотрудникам на ранг ниже. Вы можете использовать ту же технику или придумать, как по-другому заинтересовать персонал. Например, дать каждому возможность предложить идею по улучшению.
Внешнее и внутреннее вознаграждение
Проще всего, конечно, организовать материальное стимулирование. Например, лучший сотрудник месяца получает премию в 25% от зарплаты. Если в вашей фирме преимущественно молодые сотрудники, то можете использовать соревновательный элемент («лучший сотрудник», «максимальное количество продаж» и т.д), если более зрелого возраста, то делайте акцент на работе в команде.
С внутренними вознаграждениями все гораздо сложнее. Получать удовлетворение от работы не всегда бывает возможным. В современных книгах по управлению персоналом нередко упоминают, что основа подобной мотивации – это оценка личного вклада. Если сотрудник видит, что его труд реально приносит фирме пользу, а начальство это ценит, его эффективно заметно повышается.
Вы можете объяснять личный вклад каждому индивидуально либо на общих собраниях. Например, подойти к главному бухгалтеру во время обеда и сказать, как вы цените его работу и как сильно это упрощает жизнь остальному руководству. Либо во время совещания, раздавая указы, упомянуть, что сотрудник N внес огромный вклад в общее дело на прошлой неделе.
Справедливость и участие в управлении
Прямого расхваливания тут нет, но зато человеку становится невероятно приятно, у него появляется стимул работать еще усерднее. Игнорируя достижения персонала, вы добьетесь только ухудшения качества и эффективности их труда.
Однако становиться «очень добрым начальником» также не стоит. Сотрудники те же люди, они чувствуют искренность и справедливость. Если у них что-то не получилось – так и скажите, можете даже сделать выговор, однако если задача выполнена изумительно, обязательно должна последовать похвала.
Последний пункт – участие в принятии решений и карьерный рост. В Японии очень часто молодых сотрудников ставят на руководящие должности на 1-2 недели, чтобы они поняли, как именно нужно работать сотрудникам на ранг ниже. Вы можете использовать ту же технику или придумать, как по-другому заинтересовать персонал. Например, дать каждому возможность предложить идею по улучшению.
Видео по теме
