Один из моих коллег-предпринимателей рассказал, что его сотрудник регулярно опаздывал и уходил с работы раньше в течение полугода, за что получал штрафы с периодичностью в месяц. За это время сотрудник, естественно, забывал об опозданиях. А предприниматель ожидал, что такое воздействие сработает и он войдёт в тонус. Но этого не произошло, и мой коллега решил уволить сотрудника. Стоит ли делать учёт опозданий, штрафов и различных ситуаций, чтобы разговор о завершении сотрудничества получился конструктивным?
Как не стать палачом
Считаю, что каждый руководитель, работая с подчинёнными, обязательно должен документировать такие вещи. Но это нужно проговорить с сотрудником: «Сегодня ты опоздал, я это записываю». Ключевой момент в том, что это должен делать непосредственный руководитель.
Иногда между высшим руководителем и рядовым сотрудником есть ещё один руководитель среднего звена, который не выполняет эту работу. И после он приходит к вам, разводит руками и говорит: «Не знаю, что с ним делать. Теперь ты должен его уволить!» Таким образом, руководитель среднего звена пытается переложить на топ-менеджера ответственность за увольнение и превратить его в палача. Но я не рекомендую топам идти по этой дорожке.
Работа линейного руководителя
Высший руководитель не должен приобретать имидж палача, чтобы линейные руководители оставались белыми и пушистыми в глазах сотрудников. Но ведь это кто-то из них не работал над дисциплиной, почему увольнять должен топ-менеджер? Нужно вернуть эту проблему непосредственному руководителю. Его не устраивает сотрудник, значит, он его увольняет. Высший руководитель не должен складывать себе на плечи эту работу.
Как компании улучшить дисциплину
Когда сотрудник нарушает дисциплину, я сразу же пытаюсь найти причину. Возможно, здесь есть недоработка с нашей стороны. Например, в нашей системе упущен момент, когда сотруднику нужно экстренно заниматься ребёнком и поработать из дома, а не бежать в офис. И нам нужно это предусмотреть! Все мы люди: болеют родные, возникают непредвиденные обстоятельства. Порядок действий в таких ситуациях должен быть регламентирован в компании.
Увольняйте за результаты
Я никогда не увольнял сотрудника за дисциплину. За прогулы уволил бы, но вот в каком ключе: когда сотрудник не на рабочем месте, он не даёт результат. А компания и вся команда рассчитывают на него. Нанимая сотрудника, я обозначаю то, какой результат компания от него ожидает. И, увольняя, ориентируюсь на то, соответствуют ли его успехи этому или нет.
В отделе продаж
Например, продавец должен делать 15 сделок в месяц. Сотрудник на этой должности сделал 10. И из-за этого нарушается достижение компанией тактических и стратегических целей. Это не значит, что этот продавец никуда не годный, с ним всё в порядке. Но очевидно, что по каким-то причинам у него не получается давать результат, который нужен именно вашей компании. Этот человек, несмотря на все свои старания, становится грузом, и за него должен работать кто-то другой. А при этом есть расходы на зарплату сотрудника и организацию его рабочего места.
Как общаться с сотрудником
Увольняя сотрудника, никогда не оскорбляйте его личностные и профессиональные качества. Если вы его наняли, значит, он талантливый и способный человек. Но по каким-то причинам он не может производить результат, на который вы рассчитывали. И это нормально! Все мы разные, у каждого свои таланты. Значит, работа в вашей компании именно этому человеку не подходит.
Объясните, что не можете позволить сотруднику продолжать работу в компании, так как это всех тянет вниз. Но дайте подтверждение талантам человека и вселите уверенность, что благодаря им он найдёт работу по душе, работу, делать которую ему будет легко. В конце концов, человек сам расстраивается из-за того, что не может давать ожидаемый от него результат. Ему некомфортно. Тогда он поймёт, что увольнение — это шанс найти работу, которая будет ему по-настоящему нравиться.
Вывод
Когда я увольняю сотрудника, то стараюсь выстраивать общение таким образом. Даю много подтверждений талантам и способностям человека, демонстрируя при этом недостаточные результаты. Я показываю, что в нашем бизнес-процессе это не может работать. Но ни в коем случае не включаю какую-то излишнюю эмоциональность, которая может обидеть человека. Обычно сотрудник сам пишет заявление на увольнение, спокойно передаёт дела. Мы расстаёмся, будучи в хороших отношениях.
Конечно, так случается не всегда. Но если сотрудник реагирует на увольнение негативно, я обвиняю не его, а себя. Это значит, что долгое время я как руководитель не замечал недостаточные результаты сотрудника, позволял ему валять дурака, делал его несчастным. И итогом стало увольнение. А это значит, что мне как руководителю необходимо повышать компетентность в области управления.
