Как заставить персонал работать? А не нужно никого заставлять. Намного интереснее, когда подход к выполнению работы осознанный. Если же в компании все-таки сложилась ситуация, что заставлять приходится, то надо внедрить некоторые системные изменения.
Начнем по порядку. У компании должна быть определенная цель, выраженная в цифре прибыли. Причем в обоснованной цифре. Есть расчет точки безубыточности, от него и нужно плясать. А такой расчет (несложный, кстати сказать) проводят почему-то далеко не все компании.
Далее. Расписываем процесс получения прибыли по показателям. То есть - что нужно сделать пошагово, чтобы получить искомую прибыль. Например, для торговли простейшие показатели такие: 1) количество зашедших в магазин), 2) коэффициент конверсии, показывающий долю состоявшихся продаж от количества посетителей, 3) средний чек, отражающий обычную величину одной продажи, 4) коэффициент маржи, показывающий доля прибыли в общем объеме продаж. В каждой компании будут различные вариации показателей. Но суть одна - получается цифровая модель бизнеса.
Теперь нужно задать этим показателям плановые величины. Отталкиваемся от статистики и/или нормативов. Задача для того же торгового предприятия - просчитать, сколько нужно посетителей магазина, чтобы при обычных для компании конверсии и среднем чеке получился необходимый объем продаж. Необходимый объем определяется от заложенной при ценообразовании маржи.
А вот тут начинается работа по распределению обязанностей среди персонала. Задача - чтобы за каждым исполнителем были закреплены определенные показатели, которые он должен выполнить в определенных размерах. Принцип конвейера - каждый на своем рабочем месте профессионально выполняет свою функцию.
Типовые ошибки в компаниях, приводящие к неэффективности персонала:
- неконкретная постановка задач,
- размытые обязанности,
- отсутствие объективной оценки результатов труда,
- отсутствие технологичности (регламентов) выполнения обязанностей.
От таких ошибок нужно избавиться, чтобы не приходилось заставлять персонал работать. Для этого:
- задачи ставим в цифрах,
- обязанности исполнителей привязываем к соответствующим показателям (например, количество первичных контактов должен обеспечить ответственный за рекламу),
- ставим плановые размеры показателей для каждого исполнителя,
- регламентами показываем, что и как нужно делать для достижения этих показателей.
Остается привязать выполнение плановых показателей к схеме мотивации. Показатели - это объективная оценка результатов. Выполнил = заработал.
Если все расчеты проведены с учетом реальной ситуации, то получается система. Обоснованный план работ, выполнение которого зависит от выполнения задач на каждом участке. Задачи мало того, что реальны - еще и разъяснено регламентами (стандартами, нормативами), что нужно делать для их выполнения. Это и есть технология, которая прекрасно работает на производстве и точно так же может работать в любом бизнесе.
Финальный этап. В системе должны быть исполнители, способные выполнять поставленные задачи с установленными параметрами, то есть профессионалы своего дела на определенном участке. С оговоркой - готовые работать за назначенную вами оплату. К этому и сведется поиск сотрулников. Контроль показателей покажет степень их профессионализма.
А что делать, если сотрудник не справляется с плановыми задачами? Варианта два. Или он прикладывает все силы, чтобы научиться работать по установленным правилам, или он заменяется. Взялся за гуж - не говори, что не дюж.
И не нужно никого заставлять работать.
