Как расставить таланты

Специалисты по найму персонала любят говорить о "кадровом голоде" - слишком мало, по их мнению, людей, имеющих действительно высокую квалификацию в своей сфере. Поэтому почти каждый работодатель знаком с ситуацией, когда поиск хорошего специалиста на одно и то же место продолжался год, а то и больше, и многих работников приходилось увольнять сразу после испытательного срока. Однако, мы не в состоянии изменить ситуацию. Как же ее использовать? Как расставить имеющихся специалистов так, чтобы каждый приносил как можно больше пользы?

Инструкция

1. Проблему невысокого уровня работников можно частично решить эффективным управлением такими работниками. У каждого человека есть сильные и слабые стороны, и важно правильно ими пользоваться. Ошибку совершают компании, которые требуют от каждого сотрудника быть "мультифункциональным" - т.е. выполнять работу любого характера, и аналитического, и административного, и связанную с общением с клиентами.
2. В принципе, вряд ли оправдан равный подход ко всем сотрудникам. У каждого разный потенциал, как в общем смысле, так и в рамках данной компании. То, насколько подходит сотрудник для работы в данной компании, зависит как от его результативности, так и от его мотивации, личных качеств, желания развиваться в той или иной области. Для того, чтобы определить значимые показатели, подойдет использование психологических тестов - такие тесты разрабатывают компании-специалисты в области подбора персонала. Кроме тестов, конечно, важны и другие способы "рассмотреть" таланты - беседы, наблюдение за работой сотрудников, тренинги.
3. При оценке результатов того или иного сотрудника стоит помнить, что талантливый человек сам по себе достаточно неординарен, а все методики оценки рассчитаны больше на "нормальных" сотрудников. Поэтому не стоит удивляться, если вдруг кто-то из прошедших тесты и тренинги покажет очень странный результат. Опять же, результат любого подобного испытания - лишь рекомендация, а не призыв к действию (увольнению или назначению на более высокую должность). Специалисты по персоналу знают случаи, когда человек, много лет не способный показать себя в компании, вдруг уходил из нее и открывал собственный успешный бизнес или достигал головокружительного успеха в иной сфере деятельности.
4. Сотруднику, имеющему склонность к какому-то определенному роду работы, стоит поручать именно такую работу и развивать его в этом направлении, а не пытаться "через силу" научить тому, что хорошо выполняет его коллега. Сотрудник будет приносить наибольшую пользу, когда сможет эффективно делать то, что ему хорошо удается. Как правило, у него повысится мотивация - приятнее все же делать то, что получается, а не то, с чем не справляешься, и получать за это замечания. Такой сотрудник будет развиваться в интересной ему области и, возможно, через сравнительно небольшой промежуток времени заслужит повышения и сможет решать более важные задачи. При этом, компания не затратит на него лишних средств до повышения: этот сотрудник будет доволен своим новым функционалом, и его не нужно будет мотивировать с помощью денег.
5. Если вы только нанимаете специалиста, будет неплохо дать ему тест на определение типологии личности по соционике. Оценка происходит по четырем критериям: экстраверт/интроверт, сенсорик/интуит, логик/этик и рационал/иррационал. О соционике много спорят, но выявить, к какому из перечисленных типов относится человек, довольно важно, иначе вы рискуете взять секретарем на ресепшн интуита (т.е. того, кто более склонен к разработке концепций, нежели к работе с деталями, как сенсорик) или продавцом интроверта.
6. Стоит также помнить, что разглядеть талантливого сотрудника способен только талантливый менеджер по персоналу. Поэтому для расстановки талантов в офисе лучше привлечь именно такого менеджера, возможно, нанять нескольких из хорошо зарекомендовавших себя кадровых агентств. И тогда расстановка талантов окажется действительно успешным шагом вперед - и для сотрудников, и для компании.